系列文章索引：《中国的30年与英特尔的40年》

　　英特尔的中国方法论

　　10年变化

　　英特尔中国策略合作部总经理王黎是6月23日“英特尔i世界计划”启动仪式新闻发布会的主持人。“有一段时间没来四川了，这次见到成都的老朋友，我们相互拥抱，格外亲切。”她对《商务周刊》说，“这种友谊，真的是历久而不衰。”

　　王黎全程参与了2001—2003年英特尔与成都市政府的新工厂选址谈判，她所言的“战斗中的友谊”，正是那两年多艰苦谈判的附生品。

　　类似的友谊也形成于英特尔与中国之间。最初，双方是陌生人，然后相识、磨合、深交。“和其他跨国公司没有区别，从起点来看，我们也是磕磕绊绊进来的。”英特尔中国执行董事戈峻说，“不会一帆风顺，总归是波浪式、螺旋式的前进，中间也碰到挑战，到现在已经游刃有余了，很多问题都是迎刃化解的。”今年3月原英特尔中国总裁陈伟锭离职后，由戈峻具体负责英特尔在华企业事务、教育及法律事务工作。

　　“两种文化和体制的不同在项目上可以看得非常清楚。”回忆起英特尔刚进中国时的“水土不服”，戈峻给《商务周刊》讲了两个有趣的故事。

　　在和某城市进行选址谈判时，当地政府部门要求英特尔提供投资建厂的“可行性研究报告”，并且对内容要求的非常具体，包括产品、市场、资金来源等数据。这令英特尔很不解。“财务预算、赢不赢利和可行性研究应该是企业内部自己的事情，政府为什么还要替我们操心？好像担心我们会做不明智的决定，一家企业来投资，肯定是有营利动机才会来的。”英特尔对政府说，这不符合公司的商业机密保护原则。后来政府不断地解释，“中国还是一个相对计划经济的国家，水、电、市场、外汇平衡等方面你们都需要政府的支持，如果把这些可行性报告的数据提供给政府，政府可以做最好的安排支持你们”。戈峻等人转念一想，这也有道理，又去跟总部沟通。

　　好容易沟通妥当之后，又遇到了新问题。这个报告要求英特尔对未来的5年营利能力做出预算。“IT市场一年一个变化，怎么可能做出5年的预算呢？”而政府有关方说，可以先做一个大概的数据，将来视情况再调整。但在凡事拿数据说话的英特尔，这可是件麻烦的事。“从英特尔的角度，要做出5年的赢利预算，一定要有翔实的数据和市场依据，不能编，不然公司主管不会在上面签字。”由于“确实不知道5年之后的赢利会是多少”，最后英特尔只好按照政府的意思，做了一个非常保守的预算呈交上去，并明立了很多假设。

　　这还没完。接下来政府有关部门又要求英特尔把这份报告交到中资的咨询公司去评估，因为政府不是太懂业务，需要专家评估。把商业机密交由第三方评估，这在英特尔看来更是“不可思议”，但好在这家咨询公司很有职业道德，与英特尔严谨的做事风格不相冲突。

　　另一个故事则反映了双方在环保意识上的差异。英特尔考察厂址时，问当地政府将会如何处置址内的一片小树林。当地官员立即承诺：“No problem！回头我们一定砍掉，一棵不留。”但实际上英特尔提问的目的是想了解在此建厂会不会破坏植被，可以如何保护这片树林。

　　“中国在改变。早期要学会在做中国生意，必须得弄懂中国国情，的确是很大的挑战。”但随着中国越来越开放，戈峻亲身感受到中国的变化，“从1995年的上海到2005年的大连，中国的投资环境越来越好，做事越来越规范。中国在10年间的变化让我们感觉到，确实不可同日而语了。”

　　中国的改变，带来的是英特尔对中国的认识的改变。“英特尔对中国的了解在不停增加，高层的看法也在不断改变。”戈峻把这种改变的另一个原因，归结于英特尔本土团队的成长。

　　在英特尔进入中国的早期，戈峻清楚地记得：“谈判桌上的几个人，要汇集英特尔多少个部门的意见，这个部门说这样，那个部门说那样，第二天早上就要给中方拿出方案，那样的压力真是不堪回首。中间发生过种种的周折，经常是半夜开越洋电话会议，一开就几个小时，然后接着就上谈判桌。”

　　英特尔内部，不是所有的人都在“同一张纸上”，有的人对中国不了解，此时就需要很充分的建设性冲突才能够定下来。23年的运作之后，英特尔本土人才逐渐被打磨、培养起来，在中国事务上真正可以与总部展开公司内部所尊崇的“建设性对抗”，其影响力也在不断增强。

　　“以前总部怎么说，我们会认为是全球的统一管理模式，不管行不行，我们都应该执行。现在本土化很多了，大家都会很自然地表达自己的意见，开会时经常会说这个做法在中国不可行。跟上面的沟通也很容易，因为中国的元素已经进去了，上面的接受程度和容忍度比以前高很多，你的声音他们会听。”戈峻说，“我们中国公司内部的很多管理制度和方法，都跟全球不同。”

　　关于中国的闭门会议

　　戈峻认为，英特尔独特的管理架构和极强的执行力，使英特尔中国可以在自主性和“做正确的事”上比别的企业境界更高一些。

　　“我们不是金字塔式的管理架构，而是扁平化的矩阵式结构，里面是错综复杂的线条，互相之间都有联系，这使得很多意见可以很快反馈到上层，做出来的决策也是经过大家充分争论的决定。”他说。

　　今年3月，英特尔针对中国在美国圣克拉拉总部专门发起召开了一次CSD(公司策略讨论，Cooperate Strategic Discussion)会议，CSD由包括贝瑞特和欧德宁在内的英特尔最核心人物指导，但任何人的观点都不能左右CSD形成决议的过程，其形式是与会者被关在一个酒店里两个礼拜，专门就某一个问题展开“脑力激荡”。公司所有的资源向这个小组开放，之所以在总部召开，也是为了可以随时找到任何一位总部高层。这样的会议一般两三年发起一次，今年CSD的议题是“英特尔与中国之间如何才能更进一步的合拍”。

　　这次召开CSD的主要原因是：中国公布了自己的15年中长期计划，最近5年中将有16个大项目，其中4项与英特尔紧密相关。此外，中国决定发展自己的CPU，以及中国的无线宽带技术选择，这些对于英特尔都是非常重要的事宜。CSD涉及所有的公司战略，包括英特尔的产品战略、市场战略、政府关系等。“我们怎么参与到中国的16个大项目中？对于中国的技术选择，我们应该采取什么态度？是合作？支持？共赢？需不需要再追加新的投资方向？这些问题有必要做一个系统的分析讨论。”戈峻说。

　　戈峻作为一个代表去开CSD，他的身后是一个庞大的团队在做支持研究工作。“但我也只能把中国问题的某一方面讲清楚，杨总(杨叙)能把另一方面讲清楚，各个功能部门的主管讲，所有的公司核心层坐在那里听。然后有内部辩论，最后决策下一步做什么。”戈峻说，“经过这个程序，使得我们在中国做的事情不会有大的偏差。”

　　14天“耗尽脑力心力”的头脑风暴之后，CSD形成的决议还会经过一个星期的“冷却期”，再回来一对一做一些数据核实，等大家觉得比较成熟了再向公司最高决策层汇报。今年的CSD最终拿出了一个英特尔在华的未来5年战略计划。欧德宁表态说，不希望明年再来一次CSD，否则就表示今年的CSD失败了。

　　中西合璧

　　英特尔中国新闻发言人陈峤与记者闲聊时认为，《只有偏执狂才能生存》这本书的书名翻译得不尽准确，其本意更接近于“惶者生存”。“格鲁夫身为逃亡到美国的犹太人，有一种深深的危机感。”他说，“正是这种危机感令他不断驱使英特尔永不停息地创新，使年初一个产品还占英特尔收入的80%，到年底就成了另外一个产品占80%了。”

　　似乎在任何一件事上，英特尔都是如此风格。据介绍，这次访华，贝瑞特不断地问他的中国手下，英特尔与中国还可以找到哪些契合点，切入点又是什么，他给杨叙下达任务——接下来几个月内为这个问题找到答案。“我们内部有一种沟通机制，讲求高效率，最重要的经验是，我们对每一件事都从头至尾follow up(跟踪)。”王黎说。

　　汶川大地震后，英特尔中国的反应可谓神速。地震发生第二天凌晨1点，灾区情况尚不明朗时，英特尔基金会就紧急决定先期捐款210万元人民币，并立即组织英特尔员工志愿者队伍为学生提供辅导和协助。截止6月22日，英特尔为支持中国抗震救灾捐款总额已达4900万元人民币。当有记者问英特尔企业社会责任事务总监杨钟仁，英特尔何以做到这么快时，杨回答说：“也没有为什么，英特尔的速度一直都很快。”地震发生的当天晚上，一夜未眠的杨钟仁与美国总部沟通之后，英特尔基金会当即决定了捐款事宜。

　　英特尔产品(成都)有限公司总经理麦贤德领导的成都工厂，在地震后的第三天就向客户恢复了产品发运，在对建筑物进行安全评估之后，工厂第四天完全恢复了生产。灾后交通受阻，为保证英特尔顺利发货，成都市政府帮助联络海关、商检部门，并专门安排航班来支持英特尔发货。“这都是很自然的，政府对我们的问题一直都鼎力相助。”英特尔中国公关经理莫劲梅对记者说。

　　6月24日，美国人麦贤德身着唐装，打着领带出现在新闻发布会上，如果仔细观察，你会发现他的领带上居然写满佛经。“It is me，just me(这是我的个人风格而已)。”刚来中国一年多的麦贤德如此解释自己“中西合璧”的着装。他表示，自己已经喜欢上了成都，并准备在那里购置一套房产，把全家都接过来。

　　去年，英特尔推出的45纳米技术中含有一种“铪”元素，功能是避免上亿个晶体管在一起时的漏电现象。在中国举行的IDF上，英特尔用一把有着千年历史的越王剑，向与会中外人士介绍“铪”的效用。

　　今天的英特尔，也已经汇集了中西合璧的文化交融，中国人可以从它身上清晰看到改革开放的进程。虽然是一家美国公司，但大到市场、CSR、品牌战略，小到Logo语种和网吧策略，英特尔都有其中国的专有做法。“中国话题是英特尔内部最热门的话题之一，当今中国面临的挑战，从全球制造基地转移到通货膨胀到人民币升值，所有这些因素都可以在我们企业内迅速的体现出来。”戈峻说。

　　一路走来，虽然英特尔与中国之间也经历过WAPI这样的曲折，但对于都在尽力寻找与对方交织点的两位巨人来说，他们之间双赢的携手还会继续下去。