马云刘强东来了不要怕!见福便利店创始人兼董事长 张利,结硬寨,打呆仗,12年开1300家店

来自:新经济100人(微信号:qiyejiagc),作者:董金鹏, 撰稿:董金鹏

 

结硬寨,打呆仗,零售从来不是四两拨千斤的取巧事。


 


厦门仙岳路上,一段五百多米的狭长地带,就是一个没有硝烟的战场。

道路两旁的底商密集分布着20多家餐馆、9家生鲜店、9家杂货铺、2家烘焙店、2家见福便利店、1家永辉生活便利店、1家无人便利店和1家广物连锁超市。考虑到各家店面商品存在替代关系,仙岳路上的较量成了一场零和游戏。

见福便利店是福建最大的便利店,创办十二年,在福建和江西开了近1300家门店,80%为加盟店。从见福便利店仙岳路店出发,向东不到一公里,就是美宜佳便利店。美宜佳创办于1997年,门店总数超过12000家,是中国最大的便利店连锁企业。它在广东站稳脚跟后,向北拓展进入福建省,2017年门店突破470家。

战火已经烧到自家门前,但见福便利店创始人兼董事长张利并不着急。2018年4月底,厦门的天气变得燥热,张利慢悠悠地告诉新经济100人:「越忙的时候,越要放慢速度,慢事急速,急事慢速。」

见福便利店创始人兼董事长 张利

张利对竞争对手有自己的看法,但轻易不去点评,说话做事总是给人留有余地。见福便利店开发新店,遇上美宜佳等竞争对手,张利要求手下尽量避开,不要在人家门口开店。不过,一旦对方主动进犯,情况就迥然不同了。通常,见福便利店会在对方开业前搞活动,全场第二件半价,直到把对方打得败下阵。

有人问张利,敢不敢去美宜佳发家的广东放一枪。张利回答:「不能别人一骚扰,我就跑到广东去打一场,那是一辈子的流寇主义者。」他还说,见福便利店不能跟着别人的指挥棒走,战术上的胜利并不等于战略上的胜利。

张利欣赏曾国藩的用兵,即「结硬寨,打呆仗」,不愿做四两拨千斤的取巧事情。曾国藩带领的湘军,每到一个地方,不管天气怎么样,都要立即挖壕沟,限时完成。营垒之外,分别是子墙、篱笆和壕沟,三道防事进可攻退可守。

做见福便利店,他用的是同样的战略战术。零售行业的竞争,门店只是看得见的竞争,真正决定规模以上便利店生死存亡的,就像藏在海面下的冰山。门店管理、供应链、信息化……做了十二年便利店,张利觉得这是一个小火炖肉的过程,一点点熬出来的。

张利希望,见福便利店能像蚂蚁兵团一样,深入到福建的大街小巷,而不是同时向全国铺店。截至目前,见福便利店的近1300家门店,除了靠近福建的江西赣州有20多家店,其余均分布在福州、厦门、龙岩、漳州、泉州、莆田、三明、宁德、南平等地区。


01

金角银边草肚皮


2018年4月25日中午,新经济100人走进见福便利店仙岳路店,店内播放着欢快的音乐,2名店员正在上货。

仙岳路店面积约为100平方米,SKU约为2000个,其中标品多数是大品牌、土特产和进口商品,非标品有关东煮、水饺、车仔面、茶叶蛋等鲜食。在7-11的商品结构中,鲜食占比达到40%,而见福便利店只有5%左右。在仙岳路店,关东煮跟百洋食品合作,6个SKU都是丸类。新经济100人购买品尝后,觉得口感偏硬。水饺则是由大娘水饺提供,速冻水饺送到门店冷冻,顾客点单后现煮。

进口商品专柜

新经济100人点了一份带有三个咖喱鱼丸的车仔面。大约等了10分钟,面上桌了。从下午2点到3点,新经济100人在店里待了一小时,进入门店的人数为7人,其中3人使用了厦门「e政务」便民服务站。

▲见福便利店里的车仔面

便利店成败的关键,排在第一的是选址。关于选址,行业有一句俗语:金角银边草肚皮。仙岳路店属于典型的「金角店」。金角展示面积大,汇集四方人流,是零售门店的首选。银边是一条街道两端人流进入的端口,客流可观。草肚皮是一条街道的中间部分,客流分散,两边是商户,左右受敌。

见福便利店自营200家门店的选址,张利都要过问。门店分为8类,分别是学校、工厂、医院、社区、车站、综合、景点和交易站。门店的位置根据这8个类型去找,金角银边是必争之地,找一个门店地址,通常需要1-2个月时间。

为了拿到好地段,「挖」「抢」「切」等手段无所不用其极。所谓「挖」「抢」「切」,即是挖对手的墙角,抢对手的客户,切对手的来源。为了拿到好地段,张利也被骗过:房子挖回来,交了房租发现是二房东,真正的房东不认账。

有些地方的门店,需要举牌投标。「不是说每笔生意都赚钱,有些地方叫战略地点。」张利记得,福州地铁站招标时,五六家竞争,到最后价格高到不理智。「知道那仗打得很惨,但是也要去打,你不去打就处处受欺负。

抢到金角银边,生意有起色,经常遇到竞争者来旁边开店。现在见福便利店一家店每天客流约为300多人次,按此计算每天有30万人次、每年有上亿人次进入见福便利店。张利一直在思考,怎么把顾客留在店里。

见福便利店COO石文文在台湾OK便利店工作了三十多年,2018年3月19日加入见福便利店。她第一次见张利,觉得对方是一个很有目标的经营者。张利的目标,就是让见福便利店不断向日本和台湾的标准看齐。

通常,便利店的东西比卖场贵20%。张利认为,便利店存在的意义,一是距离上靠近人群,二是品类齐全,三是提供便利的服务。他到台湾和日本,看到便利店有很多的社会服务,比如充电话费、悠游卡、接发快递、火车票,甚至兑换外币。

便利店面积有限,一般能容纳2000-3000个SKU。选品很是考验便利店的采购能力。一款新品进入见福便利店,先会选10家店试销,试销期间会有优惠或者试吃。等销量稳定后,开始一波一波地推广,第二波是进入一半的门店,第三波是全部门店上货。

现在,见福便利店公众号每周都会推出活动,线上抢购价格便宜,线上下单,到线下任何一个门店取货。最高的一次抢了12000箱牛奶。有时候,门店为了应对竞争,也会主动发起一些优惠活动,店长提出建议,公司审核后采购执行,比如社区店的优惠活动,以大米、纸巾等商品为主。

进入厦门经济特区纪念馆附近的一家见福便利店,右手边就是厦门「E政务」便民服务站,可以办理7项业务:就业失业登记证明开具、居住证自助办理、交通违法处理和缴款、出入境办证网上预约、暂(居)住证年限查询材料办理、人口信息查询材料办理、居民身份证网上数字副本申领。据店长介绍,办得最多的是居住证和酒驾扣分。

7015号店里的「E政务」便民服务站

最让张利自豪的是,见福便利店的100多家门店对开放厕所。他说,这是中国第一家开放厕所的便利店。见福便利店的门店大约在50平米左右,在已经成型的便利店建立厕所,需要5万元的投入。张利说,开通厕所后,什么样的人都会遇到,有些人喝醉酒吐的,但咬着牙撑住了。

新经济100人在厦门湖里区一家见福便利店看到,厕所是坐式马桶,地上很干净,没有任何东西,洗手间内没有异味。门口有一个洗手台,台上没有水渍,洗手台上方挂着一面镜子,擦得很干净。

店内一角

洗手间的门背后贴着一张厕所清洁记录表,厕所需要一小时清洁一次,清理完后要在后面签名。

 

02

两百家是个鬼门关


2006年,张利在厦门创办见福便利店,现任采购总监余灿汝当时是01号员工。第一家店开在厦门湖里区乌石浦路,开业前几个人坐在一起开会,讨论门店叫什么名字,未来能做成什么样。张利提出,10年要开500家便利店。余灿汝不相信,当时想500家怎么可能。

余灿汝记得,乌石浦店刚开始时,仓库有10平方米,里面堆满了货物。每天晚上9点下班后,开始清点库存,才能知道哪些东西需要补货。当时是电话订货,从供应商那里进货,饮料一次就是一件或者一箱,导致库存很大。

库存的高低,直接关系着一个门店的业绩。如果信息化能及时反映门店库存情况,物流配送能力能跟上,当日订货次日就能送到,门店就不需要太多库存。

见福便利店的库存周转率大约为18-20天,台湾的便利店大多能做到12-15天。在台湾,便利店非食品类的订单全部自动下订单,由系统根据门店库存自动显示,鲜食等短期效的商品,门店自己决定下单数量。

黄龙武曾在大润发做杂货经理,2013年加入见福便利店,当时公司有120多家门店。现在,黄龙武是见福便利店厦门事业部总监,主要负责运营管理标准,以及厦门事业部的店面管理。每个月,门店要做什么事情、怎么做,由黄龙武带着团队,输出给门店,再由门店经理传达到一线。

见福便利店有50多个督导,一个督导管理着15-20家店门,要求一周必须把所有门店跑一遍。督导去了门店,主要检查保质期,看库存数量。

按照公司规定,每周六会集中一天对每个门店所有的数据进行分析。每个督导在公司待上一整天,分析每个门店的库存和进销数据。到了周二周三,检查的反馈结果会通过电脑会议,传达给店长。拿着结果,店长就知道本周要处理哪些事项。每周循环,直到库存数据趋于合理。

见福便利店开出200多家以后,人脑开始跟不上门店规模,需要系统和标准化。早期,见福用的只是一个单机收银系统。

2014年,见福便利店更换门店管理系统,让门店有了更多的自主性来处理订货、退货和安全库存审核等,使门店的数据管控和及时性得到了提高。如果用原有的系统,门店数据第二天才能传到总部,新的系统只需要10分钟就能传到总部。此外,新系统还接入了微信、支付宝等第三方支付。

刚更新系统时,很多人不适应,到货、库存、金额都乱了,有人要求换回去。但张利告诉大家,换系统是大势所趋,要看到将来,「我们现在不是说只做一百家、两百家,我们要做一千家、两千家」。张利当时承诺,如果换系统过程中有任何损失,不让门店承担一分钱,才打消加盟商顾虑,一步步把系统更换过来。

如果一个商业企业不玩供应链,是走不远的,而供应链重要的核心在于效率,物流配送也是。」张利告诉新经济100人。

2016年,见福便利店陆续加大供应链配送体系建设的投入,在厦门东孚镇买了75亩土地,一期建设6万平方米,二期5万平方米。一期主要是办公楼和物流中心,二期主要是建鲜食加工厂,生产盒饭、便当、寿司、三明治等。

石文文加入见福便利店,担任首席运营官,其中一项工作是负责物流中心。她说,张利有一整套完整计划,筹备自建物流和鲜食厂、常温冷链物流。

 物流中心正在给门店配货

对见福便利店来说,增加鲜食毫无疑问是个巨大的变化,组织结构、供应链都需要调整。不久前,见福便利店成立了鲜食部,给予更多的人、钱和时间。

张利也感到,时代在变化。靠企业自身的发展,机会会错失掉。见福便利店每年利润约为2000多万元,而建一个物流中心需要3.5亿元,如果自立更生,可能需要十多年。

2018年5月,见福便利店拿到红杉资本2.4亿元的投资。


03

零售的本质是经营人心


张利喜欢看球赛,经营便利店,他有时候会想到球赛。

他记得,曼联教练说过一句话,足球是十一个人的运动,只有寥寥几人具备足够的实力,不足以支撑整个曼联。便利店是个劳动密集型的行业,大量工作依赖一线劳动力,经营的好坏也跟一线员工有直接关系。

在零售行业,如何管理数量庞大的地面部队,上下同欲、上下同心,一直是个难题。同样从福建起家的永辉超市,采用合伙人和赛马机制,激发员工的主人翁意识,让永辉控制了人员规模的同时,提高了运营效率。

对此,张利也费过一番心思。见福便利店在厦门海沧区建物流中心,跟政府唯一的条件就是见福便利店的干部孩子上学,政府要解决,其他的都没谈。「因为我看到很多户口都不是在这里,都是外地的。」张利有时候会自己去巡店,到了店里他会买一些东西,然后送给店员。遇上员工结婚,只要发了请柬,他都要送上600元的红包,一年下来要发100多个。

张利还在见福便利店推广员工做加盟商。见福便利店最初的50家加盟店,均是动员公司总部员工以及亲戚朋友来开办,也有一些托管给了公司。黄龙武在福建龙岩开了一家店,70平方米,托管给了龙岩事业部,费用扣除完之后的利润,公司会转给加盟商。黄龙武在龙岩的店,现在月均利润4000元左右。

黄龙武除了日常管理工作,每天也要去巡店,一天要去两个店,一个直营一个加盟。到了店里,最主要就是跟加盟商聊,搞好关系,问督导到现场有没有帮做点什么事,对督导现场服务满意吗,如果不满意觉得哪方面需要改进。

「就跟加盟商套近乎,说什么事情督导解决不了的、经理解决不了的,你马上给我打电话。聊完以后,我们就能解决很多问题。」 黄龙武说。

张利和朋友合资买过一艘游艇,但他只坐了一次。加盟商、员工带着他们的家属坐着游艇,去金门玩。「他们这辈子不大可能自己花钱坐豪华游艇。」

现在,见福便利店已经成为福建最大的便利店。张利认为,福建的市场规模,能够容纳1万家便利店。张利希望见福便利店通过几年的努力,能做到50%的市场占有率。

张利想让见福便利店走IPO的路子,所以一开始就注意到了规范化。但现在,正是电商巨头频繁收购和兼并线下零售的时期,很多零售企业都面临着选择。对此,张利的看法是:「这个东西都可能,阿里、京东也来找我们,不排斥和他们的谈判、合作、交流。」

然而,新零售带来的真正挑战,则是如何用新技术改造传统零售行业。

2017年,见福便利店和微软等合作,尝试做人脸识别的便利店。见福便利店通过在门店增加摄像头,对进入门店的顾客进行面部取样,然后通过新技术捕捉客户信息。有了这些数据,为见福便利店进行消费者行为分析和会员服务提供了很多便利。

比如熟客进入门店,系统会自动识别,免去了提交手机号码和会员卡的麻烦。「先生您好,您今天是我们前十名的客户,我送您一张去马尔代夫的机票。」 张利模拟过一个熟客进入门店的场景,「那客户感觉就不一样了。」

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